Die Lufthansa Group bereitet eine tiefgreifende Reorganisation ihrer Konzernstruktur vor, die Anfang 2026 in Kraft treten soll. Wie aus einem internen Schreiben hervorgeht, das dem „Handelsblatt“ vorliegt, plant der Konzern, zentrale Funktionen von seinen Netzwerk-Gesellschaften Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines in die Konzernzentrale zu verlagern. Ziel der Reform ist es, die Steuerung von strategisch wichtigen Bereichen wie Netzplanung, Vertrieb und Finanzen zu zentralisieren. Diese Neuaufstellung markiert einen signifikanten Wandel in der Konzernführung, der die Autonomie der einzelnen Marken reduziert, um die Profitabilität und den Kundennutzen zu steigern.
Die geplante Umstrukturierung der Lufthansa Group ist eine direkte Reaktion auf die dynamischen und wettbewerbsintensiven Bedingungen in der globalen Luftfahrtindustrie. Die traditionelle Struktur, bei der die einzelnen Fluggesellschaften weitreichende Autonomie in ihren Geschäftsfeldern genossen, soll aufgebrochen werden. Zukünftig werden die Marken – Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines – primär für das Erlebnis an Bord verantwortlich sein, einschließlich des Caterings und des Kabinenservices. Die strategische Planung und operative Steuerung des Flugbetriebs soll hingegen in die Hände der Konzernzentrale übergehen.
Dieser Schritt ist nicht ohne Präzedenzfall in der Luftfahrtbranche. Viele große Airline-Gruppen, wie etwa die International Airlines Group (IAG) oder Air France-KLM, haben ähnliche Zentralisierungsmodelle eingeführt, um Synergien zu nutzen und die Kosten zu senken. Durch die Bündelung von Funktionen wie dem Netzwerkmanagement, dem Flottenmanagement und dem globalen Vertrieb können Skaleneffekte erzielt werden, die in einer dezentralen Struktur nicht möglich wären. Die Entscheidung, solche Kernaufgaben zu zentralisieren, könnte der Lufthansa Group ermöglichen, ihre Ressourcen effektiver einzusetzen und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Rivalen, insbesondere den wachsenden Billigfluggesellschaften, zu stärken.
Die Reorganisation sieht die Schaffung von vier sogenannten Group Function Boards vor. Diese Boards, die von Vorständen des Konzerns geleitet werden und von einem Functional Financial Controller unterstützt werden, sollen die strategische Verantwortung für die wichtigsten Geschäftsbereiche übernehmen: Flughafen-Drehkreuze, Technologie, Personal und Finanzen. Die Neuordnung der Verantwortlichkeiten wird im September im Detail festgelegt, um die genauen Konsequenzen für die Führungskräfte unterhalb des Konzernvorstands zu bestimmen.
Die Folgen für die Konzerngesellschaften und die Mitarbeiter
Die geplante Reform wird erhebliche Auswirkungen auf die einzelnen Netzwerk-Gesellschaften haben. Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines werden einen Teil ihrer bisherigen Entscheidungsgewalt abgeben müssen. Während sie weiterhin als eigenständige Marken auftreten, werden strategische Weichenstellungen zukünftig auf Konzernebene getroffen. Dies könnte zu einem Verlust an lokaler Flexibilität führen, aber gleichzeitig eine höhere Effizienz und eine bessere Abstimmung innerhalb der Gruppe ermöglichen.
Für die Mitarbeiter bedeutet die Umstrukturierung, daß sich ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten verschieben werden. Ein Sprecher der Lufthansa bestätigte dem „Handelsblatt“, daß die Umstrukturierung darauf abzielt, die Effizienz, Profitabilität und den Kundennutzen gruppenweit zu steigern. Diese Aussagen lassen vermuten, daß der Konzern durch die Zentralisierung auch Kostensenkungen anstrebt. Die Integration von künstlicher Intelligenz zur Optimierung von Betriebsabläufen, wie es in einem weiteren Bericht der Lufthansa erwähnt wird, deutet ebenfalls auf einen Fokus auf technologische Effizienzsteigerung hin.
Experten sehen die Zentralisierung der Lufthansa Group als einen logischen, aber auch risikoreichen Schritt. Auf der einen Seite kann die Bündelung von Ressourcen zu einer besseren Koordination und einer stärkeren Positionierung der Gruppe im globalen Wettbewerb führen. Auf der anderen Seite könnte der Verlust der autonomen Entscheidungsfindung bei den einzelnen Marken die lokale Identität und die spezifischen Marktvorteile der jeweiligen Fluggesellschaften untergraben. Besonders die Marken Swiss und Austrian Airlines, die in ihren Heimatmärkten eine starke Identität besitzen, könnten vor der Herausforderung stehen, ihre Unabhängigkeit und ihr lokales Profil zu wahren.
Ausblick: Ein Wandel auf allen Ebenen
Die Neuordnung des Lufthansa-Konzerns ist ein komplexer Prozeß, der nicht nur die interne Organisation, sondern auch die Beziehungen zu den Märkten und den Kunden verändern wird. Die Übertragung zentraler Funktionen wie der Netzplanung an die Konzernzentrale bedeutet, daß Entscheidungen über Strecken, Flugfrequenzen und die Allokation von Flugzeugen zukünftig globaler getroffen werden. Die Strategie scheint darauf abzuzielen, die Erträge an den großen Drehkreuzen, insbesondere in Frankfurt, München, Zürich, Brüssel und Wien, zu maximieren.
Die Lufthansa hat in der Vergangenheit wiederholt Anpassungen an ihrer Konzernstruktur vorgenommen, um auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Die aktuelle Reform ist jedoch eine der umfassendsten der letzten Jahre. Der endgültige Erfolg wird davon abhängen, wie gut die Konzernzentrale die Bedürfnisse und Spezifika der einzelnen Marken in ihre Entscheidungen einbeziehen kann. Das Unternehmen befindet sich in einer entscheidenden Phase, in der es seine Zukunft als globaler Luftfahrtkonzern neu definiert. Die Umsetzung der Reform ab 2026 wird zeigen, ob die Zentralisierung der richtige Weg ist, um die Lufthansa Group für die Herausforderungen der kommenden Jahrzehnte zu wappnen.
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