Die Luftfahrtgeschichte ist reich an Beispielen ambitionierter Unternehmungen, die mit großen Hoffnungen starteten, aber letztlich dem harten Wettbewerb oder internen Schwierigkeiten zum Opfer fielen. Ein solches Kapitel schrieb auch die deutsche Regionalfluggesellschaft Dau Air.
Sie versprach, Lücken im Streckennetz zu schließen und Reisenden schnelle Verbindungen zu bieten, doch ihre Existenz war von kurzer Dauer und endete in einem wirtschaftlichen Fiasko. Diese Reportage zeichnet den Weg einer Airline nach, die trotz vieler guter Ansätze scheiterte und deren Geschichte ein Lehrstück für die Komplexität des Luftverkehrsgeschäfts darstellt.
Anfänge und ambitionierte Pläne
Die Dau Air wurde im Jahre 2003 von dem Luft- und Raumfahrtingenieur Hans-Jörg Dau gegründet und nahm ihren Flugbetrieb am 18. April 2005 auf. Das junge Unternehmen hatte sich zum Ziel gesetzt, als Regionalfluggesellschaft neue Verbindungen zwischen kleineren deutschen und europäischen Flughäfen zu schaffen und damit eine Nische im hart umkämpften Markt zu besetzen. Die Idee war, Geschäftsreisenden und Touristen abseits der großen Drehkreuze direkte Flugoptionen anzubieten. Ein Hauptaugenmerk lag dabei auf der Anbindung von Regionen, die von den etablierten Airlines eher vernachlässigt wurden. Der Verwaltungssitz der Dau Air befand sich in Lübeck, während sich die operativen Basen anfangs am Flughafen Dortmund und später auch am Flughafen Rostock-Laage befanden. Diese strategischen Standorte sollten die regionale Verankerung der Fluggesellschaft unterstreichen und ihr eine gute Ausgangsbasis für ihre geplanten Routen bieten.
Das eingesetzte Fluggerät: Pragmatismus und Vielfalt
Für den Flugbetrieb setzte Dau Air primär auf Turboprop-Flugzeuge des Typs Saab 340B. Diese Maschinen, die Platz für etwa 33 Passagiere boten, galten als zuverlässig und wirtschaftlich im Betrieb auf kürzeren Strecken. Die Wahl der Saab 340B war sinnvoll für das angestrebte Regionalfluggeschäft, da sie auch auf Flughäfen mit kürzeren Landebahnen operieren konnte. Die Flotte umfasste zunächst drei dieser Flugzeuge, teilweise von der rumänischen Fluggesellschaft Carpatair übernommen.
Im Laufe der Zeit ergänzte Dau Air ihre Flotte um weitere Flugzeugtypen, um flexibel auf die Anforderungen des Marktes reagieren zu können. So wurden auch zwei kleinere Turboprop-Flugzeuge des Typs Fairchild Metro (Metroliner) von der FLM Aviation geleast. Diese Metroliner, die in der Regel für etwa 19 Passagiere ausgelegt sind, boten zusätzliche Flexibilität, insbesondere für Strecken mit geringerer Nachfrage oder für kurzfristige Einsätze. Die Diversifizierung der Flotte zeigte den Versuch der Airline, ihre Betriebskosten zu optimieren und auf unterschiedliche Kapazitätsbedürfnisse einzugehen.
Das Streckennetz: Vom Mittelstand nach Europa
Das Streckennetz der Dau Air war ambitioniert und auf die Anbindung von Regionalflughäfen sowie europäischen Wirtschaftszentren ausgerichtet. Von ihren Basen in Dortmund und Rostock-Laage aus wurden verschiedene deutsche Städte angeflogen, darunter beispielsweise Berlin-Tempelhof, Hannover, Nürnberg und München. Die Verbindung Dortmund–Berlin-Tempelhof wurde sogar mehrmals täglich bedient. Diese nationalen Routen sollten vor allem Geschäftsreisenden aus den jeweiligen Regionen den Zugang zu wichtigen Wirtschaftszentren ermöglichen.
Darüber hinaus wagte sich Dau Air auch auf internationale Routen, um ihre Nische im europäischen Regionalflugverkehr zu finden. So wurden beispielsweise Verbindungen in die polnischen Städte Poznan (Posen) und Warschau angeboten, was die Brückenfunktion zwischen Deutschland und Osteuropa unterstreichen sollte. Auch europäische Metropolen wie Zürich in der Schweiz und Wien in Österreich standen auf dem Flugplan. Zeitweise wurden auch Flüge nach Innsbruck, Salzburg, Basel und Genf angeboten. Dieses Streckennetz spiegelte den Versuch wider, sowohl den nationalen als auch den internationalen Mittelstand anzusprechen und ihm attraktive Alternativen zu den Verbindungen über die großen Hubs zu bieten.
Besonderheiten und Alleinstellungsmerkmale
Dau Air versuchte, sich durch verschiedene Besonderheiten von der Konkurrenz abzuheben. Ein zentrales Merkmal war die bereits erwähnte Fokussierung auf Regionalflughäfen und Direktverbindungen. Dies bot den Passagieren eine deutliche Zeitersparnis, da sie die umständlichen Umsteigevorgänge an großen Drehkreuzen vermeiden konnten. Der Anspruch der Airline war es, eine Nische zwischen den großen Linienfluggesellschaften und den aufkommenden Billigfluglinien zu besetzen, indem sie einen zuverlässigen, pünktlichen Service zu wettbewerbsfähigen Preisen anbot.
Die Fluggesellschaft setzte zudem auf eine hohe Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und sich als ernstzunehmender Anbieter im Regionalflugverkehr zu etablieren. Es gab auch Bestrebungen, Kooperationen mit Reiseveranstaltern einzugehen, um die Auslastung der Flüge zu verbessern und ein breiteres Publikum anzusprechen. Die vergleichsweise kleinen Maschinen ermöglichten eine persönlichere Atmosphäre an Bord, was für einige Reisende ein Vorteil gegenüber den großen Airlines war.
Das Scheitern: Finanzielle Engpässe und behördliche Probleme
Trotz der ambitionierten Pläne und der vielversprechenden Ansätze geriet Dau Air schnell in Schwierigkeiten. Die Gründe für das Scheitern waren vielfältig. Ein wesentlicher Faktor war die zu geringe Auslastung der Flüge. Obwohl die angebotenen Routen grundsätzlich attraktiv schienen, gelang es der Fluggesellschaft nicht, genügend Passagiere zu gewinnen, um die Betriebskosten zu decken. Der Wettbewerb auf den angeflogenen Strecken war auch für eine Nischen-Airline erheblich, und viele Geschäftsreisende bevorzugten weiterhin die Verbindungen über die etablierten Drehkreuze der großen Fluggesellschaften, die oft eine größere Auswahl an Weiterflügen boten.
Ein weiterer entscheidender Punkt war die mangelnde finanzielle Stabilität des Unternehmens. Eine Regionalfluggesellschaft erfordert erhebliche Investitionen in Flugzeuge, Personal, Wartung und Marketing. Dau Air schien nicht über die notwendigen Rücklagen verfügt zu haben, um längere Phasen geringer Auslastung zu überbrücken. Die Fixkosten, insbesondere für die Flugzeugmieten und das Personal, liefen unerbittlich weiter, auch wenn die Einnahmen nicht stimmten.
Zusätzlich zu den wirtschaftlichen Herausforderungen sah sich Dau Air auch mit behördlichen Problemen konfrontiert. Im August 2006 entzog das Luftfahrt-Bundesamt (LBA) der Dau Air die Flugbetriebslizenz, da es „unterschiedliche Auffassungen über gesetzliche Voraussetzungen“ gab und die Airline die erforderlichen Genehmigungen nicht vollständig nachweisen konnte. Obwohl das Verwaltungsgericht Braunschweig die Verfügung des LBA in einem Eilverfahren vorübergehend außer Kraft setzte und Dau Air ihren Betrieb kurzzeitig wieder aufnehmen durfte, war dies ein schwerer Schlag für das Vertrauen der Kunden und Partner. Solche Unsicherheiten können für ein junges Unternehmen fatal sein.
Die Auflösung: Das jähe Ende einer kurzen Ära
Die finanzielle Schieflage und die behördlichen Probleme führten schließlich zum unvermeidlichen Ende. Am 16. August 2006 stellte Dau Air ihren Flugbetrieb endgültig ein und reichte den Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens beim Amtsgericht Lübeck ein. Das Insolvenzverfahren wurde am 1. November 2006 eröffnet. Es war ein bitteres Ende für ein Projekt, das mit so viel Enthusiasmus begonnen hatte. Die Einstellung des Flugbetriebs erfolgte abrupt und traf sowohl Passagiere als auch Mitarbeiter unvorbereitet. Für die rund 60 Mitarbeiter bedeutete das Scheitern der Dau Air den Verlust ihrer Arbeitsplätze.
Fehler aus heutiger Sicht
Aus heutiger Sicht lassen sich einige Kardinalfehler der Dau Air identifizieren. Der wohl gravierendste war die Unterschätzung des Wettbewerbs und die Überschätzung der eigenen Marktdurchdringung. Es reichte nicht aus, eine Nische zu besetzen; diese Nische musste auch ausreichend groß und zahlungskräftig sein. Die Finanzplanung war offenbar zu optimistisch und berücksichtigte nicht ausreichend die Anlaufschwierigkeiten, die eine neue Fluggesellschaft unweigerlich mit sich bringt. Es fehlte an einem robusten Finanzpolster, um Durststrecken zu überbrücken und auf unvorhergesehene Ereignisse wie den Entzug der Betriebslizenz zu reagieren.
Ein weiterer Fehler war möglicherweise eine zu schnelle Expansion oder eine unzureichende Konzentration auf die profitabelsten Routen. Statt sich zunächst auf wenige, vielversprechende Verbindungen zu konzentrieren und diese zu etablieren, könnte der Versuch, ein breites Streckennetz aufzubauen, die Ressourcen überfordert haben. Auch die Marketing- und Vertriebsstrategie war offenbar nicht effektiv genug, um die Zielgruppe zu erreichen und für die neuen Angebote zu begeistern. In der heutigen, informationsgetriebenen Welt ist eine starke Online-Präsenz und gezieltes Marketing unerlässlich, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Die Probleme mit dem Luftfahrt-Bundesamt wiesen zudem auf interne Schwächen im Management oder in der Einhaltung behördlicher Vorgaben hin, die für eine Fluggesellschaft existenzbedrohend sein können. Das schnelle Auf und Ab der Betriebserlaubnis trug maßgeblich zur Unsicherheit bei und vergraulte potenzielle Kunden und Investoren. Das Scheitern der Dau Air ist ein Beispiel dafür, wie selbst gute Ideen in einem komplexen und wettbewerbsintensiven Umfeld wie der Luftfahrt scheitern können, wenn die finanziellen Grundlagen nicht stimmen, die Marktbedingungen falsch eingeschätzt werden oder die operative Umsetzung Schwächen aufweist. Die Geschichte der Dau Air dient als Mahnung, dass im Luftverkehrsgeschäft neben Visionen auch eine solide Finanzierung, eine realistische Marktstrategie, ein effektives Management und die strikte Einhaltung aller behördlichen Vorschriften unerlässlich sind.
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