Die Lufthansa-Gruppe leitet eine umfassende Neuorganisation ein, die ab dem 1. Januar 2026 wirksam werden soll. Diese strategische Neuausrichtung geht über eine bloße Änderung des Organisationsplans hinaus und umfaßt eine tiefgreifende Überarbeitung von Prozessen, Finanzsteuerungen und der gruppenübergreifenden Zusammenarbeit.
Ziel ist es, die Kernmarken des Konzerns – Lufthansa, Swiss, Austrian Airlines und Brussels Airlines – noch enger zu vernetzen und ihre Marktposition zu festigen. Die Maßnahmen zielen darauf ab, Effizienz und Rentabilität zu steigern, indem Kernbereiche wie die Digitalisierung und das Streckennetzmanagement zentralisiert werden. Während die Autonomie der einzelnen Fluggesellschaften in kundennahen Bereichen erhalten bleibt, werden strategische Entscheidungen künftig auf Konzernebene getroffen, um die Gruppe als Ganzes zu stärken.
Fluggesellschaften rücken enger zusammen: Eine strategische Weichenstellung
Der Kern der bevorstehenden Neuordnung liegt in einer verstärkten Integration der einzelnen Fluggesellschaften. Dies geschieht vor allem in Bereichen, die für den Reisenden weniger sichtbar sind. Ein erfolgreiches Beispiel für diese Art der Zusammenarbeit ist bereits das Vielfliegerprogramm Miles and More, das gruppenweit gesteuert wird. Auch die Kunden-App, die zentral entwickelt, aber mit maßgeschneiderten Angeboten für jede Airline ausgestattet wurde, verdeutlicht die neue Arbeitsweise.
Eine der bedeutendsten Änderungen ist die geplante Zentralisierung des Netzmanagements für die Kurz- und Mittelstrecke aller Hub-Airlines. Dieses Modell ist für die Langstrecke bereits seit zehn Jahren erfolgreich etabliert und soll nun auf die kontinentalen Verbindungen ausgeweitet werden. Die Steuerung des gesamten kommerziellen Angebotsmanagements wird in die Verantwortung gruppenweiter Funktionen übergehen. Diese Maßnahme soll nicht nur die Effizienz steigern und schnellere Entscheidungen ermöglichen, sondern auch den Gästen eine besser abgestimmte Angebotsvielfalt bieten, da viele Reisende ohnehin Flüge mit mehreren Konzerngesellschaften kombinieren.
Trotz dieser Zentralisierung bleibt die Eigenständigkeit der Airlines in kundennahen Bereichen gewahrt. Jede Fluggesellschaft entscheidet weiterhin über ihr individuelles Bordprodukt, das Catering, die Gestaltung der Lounges in den jeweiligen Heimatmärkten und den Service für die Passagiere. Auch das Management und der operative Flugbetrieb bleiben in der Verantwortung der Hub-Airlines. Diese strategische Aufteilung soll sicherstellen, daß die Markenidentitäten und die nationalen Eigenheiten von Swiss, Austrian Airlines und Brussels Airlines erhalten bleiben, während die Gruppe von den Vorteilen einer zentralen Steuerung profitiert.
Zentrale Steuerung durch „Group Function Boards“
Die neue Konzernstruktur wird hauptsächlich über sogenannte „Group Function Boards“ gesteuert. Diese Boards, in denen sowohl die Airlines als auch die Konzernfunktionen vertreten sein werden, sollen unter dem Vorsitz des jeweils zuständigen Konzernvorstands Themen diskutieren, bewerten und entscheiden. Ein Functional Financial Controller in jedem Board soll die finanzielle Steuerung der Entscheidungen sicherstellen.
Insgesamt werden vier solcher Boards eingerichtet:
- Hub Steering: Konzentriert sich auf die Steuerung der kundenrelevanten Prozesse an den Drehkreuzen.
- Technology: Verantwortlich für die Zusammenführung der IT-Funktionen, um Digitalisierung und Innovation voranzutreiben.
- HR (Human Resources): Koordiniert die Personalstrategien und -prozesse.
- Finance: Kümmert sich um die zentrale Finanzplanung und -steuerung.
Diese Neuordnung soll die Komplexität innerhalb der Gruppe reduzieren und Entscheidungen beschleunigen. Sie ist eine Reaktion auf die dynamischen Herausforderungen des globalen Luftverkehrsmarktes, in dem Effizienz und schnelle Anpassungsfähigkeit zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden sind.
Digitalisierung als Motor des Fortschritts
Ein weiterer Schwerpunkt der Umstrukturierung liegt auf der Stärkung der Digitalisierung und Innovation. Die IT-Funktionen des Konzerns werden im Ressort von CTO Grazia Vittadini zusammengeführt. Digitale Einheiten wie der „Digital Hangar“ und die „Innovation & Tech Factory“ sollen in einer neuen, zentralen Rolle gebündelt werden, um den technologischen Fortschritt konzernweit voranzutreiben. Durch diesen Schritt entsteht eine zentrale Digital-Kompetenz in den Bereichen Operations, Customer, Commercial und Corporate.
Diese Bündelung zielt darauf ab, Skaleneffekte zu erzielen und die Entwicklung von digitalen Lösungen zu beschleunigen. Anstatt daß jede Airline eigene digitale Lösungen entwickelt, können nun Synergien genutzt und die besten Innovationen gruppenweit implementiert werden. Dies trägt dazu bei, die Kundenerfahrung zu verbessern, die Betriebsabläufe zu optimieren und letztendlich die Rentabilität der gesamten Gruppe zu steigern.
Die Neuorganisation, die zum 1. Januar 2026 in Kraft tritt, ist ein klares Signal der Lufthansa-Führung, daß sie entschlossen ist, die Gruppe als einen der führenden Akteure im globalen Luftverkehr zu positionieren. Durch die stärkere Integration der Kernmarken und die Zentralisierung strategischer Funktionen will das Unternehmen die Grundlage für weiteres profitables Wachstum schaffen und seine Wettbewerbsposition gegenüber der internationalen Konkurrenz behaupten.
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